〈body〉
Comments

空压机经销商生死存亡34定律,怎样避免被淘汰

发布于:2015-04-05  |   作者:中国空压机网  |   已聚集:人围观

1. 经销商发展的主要障碍是“创办人陷阱”。

创业初期,创办人的勇气和决心,是支持稚嫩的企业在严酷环境下得以生存的最原始力量。此时,企业的成长命系老板一念,“我”(老板)大于“我们”(企业和企业的所有人),“我们”由“我”决定,老板的意识、风格、魅力决定一切,企业的发展靠老板在一线抓机会,某种意义上就是“玩投机”、“玩技巧”。

 

经销商发展到一定规模,就会陷入“创办人陷阱”,曾经支持企业发展的精神力量,可能成为持续发展的障碍。因为随着企业规模的扩大,“我”与“我们”的关系发生了微妙的变化。

 

以前,老板是企业的绝对支柱,离开老板就玩不转;现在,老板的作用大大下降,很多事情在老板不知情的情况下就做了。

 

以前,做决策时老板一人说了算,想找人商量都找不到合适的人;现在,得组成个像样的决策班子,老板要发扬民主的作用了。

 

以前,老板的核心队伍是几个共同创业、忠心耿耿的“马仔”,他们经常被老板骂得“狗血喷头”,却还得意洋洋——因为在“江湖式管理”体系中,“挨骂”是老板的一种“宠爱”方式;现在,专业人员、职业经理人成为企业的骨干,他们可以承受批评,不接受“挨骂”。一位大企业的老板曾经这样说:“我可以骂一起创业的人,但绝不骂戴眼镜的。”他的意思是:戴眼镜的知识分子脸皮薄,骂不得。

 

以前,老板在管理上一竿子插到底,所有政策、制度、计划、盈亏都装在老板一个人脑子里;现在,管理层次从一级变为二级、三级,管理要有制度,行动要有计划,盈亏要有核算。

 

以前,老板的话就是企业的规矩;现在,老板制订的制度,自己要带头执行,否则,制度就开成虚设。

 

企业的发展过程,也是老板的重要性不断降低的过程。如果老板仍然沉湎于小企业时那种“君临天下”的良好感觉,老板就会成为企业继续成长的障碍。

 

要避免创办人陷阱,就要求老板在企业发展到一定规模时表明一种决心:个人愿意服从企业。只有“我们”大于“我”的企业,才能真正发展壮大。

 

企业初期,老板几乎是企业成长的唯一动力。创业成功,老板很可能成为企业继续成长的障碍。

 

创业初期,企业成长的主要资源不是资金而是老板的决心。此时,老板就是企业,企业就是老板。

 

 

2 。大树底下不长草。“英雄老板”往往难以成就“英雄企业”。

长沙远大的老总张跃曾说:“刚创业时,我发现自己能够以一当十,以一当百。但最终发现自己不能以一当千,以一当万。”而英雄企业一定要找到以一当万的东西。

 

对比小经商的“小老板”和大经销商的“大老板”,我们发现两者在能力和对待人才上有众多差异。

 

“小老板”往往精明能干,全职全能,不可或缺;“大老板”因为不做具体的事,似乎“可有可无”。

 

“小老板”往往不原谅部下的错误;“大老板”往往对部下的小错误“视而不见”。古话说:“水至清则无鱼,人至察则无徒。”“作为上级,不能看不到部下的缺点,也不能老盯着部下的缺点。看不到缺点,会用错人;老盯着,会没人用。”

 

“小老板”往往喜欢“有才外露”,通过“外露”让别人不敢小瞧自己,让才能为自己壮胆;“大老板”往往“有才不露”,把露脸的机会让给部下,自己的才能自有企业为自己作证。

 

“小老板”遇到能力欠缺的部下,经常会说“还不如自己亲自干”,因此,部下的能力可能永远得不到提升。“大老板”遇到能力欠缺的部下,要么把部下培养合格,要么换合格的人。

 

“小老板”发现部下的工作没干好,往往批评甚至责骂部下;“大老板”发现同样的问题,如果是责任心问题才批评,如果是能力问题则指导、帮助部下。

 

大树底下不长草。“小老板”的过分能干,往往是部下不能干的原因。那些能够“以一当十”、“以一当百”的老板,终究会发现自己不可能“以一当千”。因此,培养部下、带出一支队伍,是比发挥老板个人才干更重要的工作。“英雄老板”只能成就小企业,只有“英雄团队”才能成就大企业。

 

 

3 .不亲历亲为,经销商做不好;事必躬亲,经销商做不大。

经销商做市场靠的是感觉,不亲自做市场就没有感觉。但是,如果每天都泡在市场上,又会发生感觉疲劳,同样对市场没有感觉,这就是所谓的“审美疲劳”。

 

经销商经常犯两个极端的错误:要么事必躬亲,整天泡在市场上,把自己等同一个业务员;要么长期远离市场,只有出现问题时才去一线解决。

 

经销商要想做大,市场主要靠部下去做,老板自己是做不了多大市场的。但是,靠部下做市场不等于靠部下去摸着石头过河,部下要靠老板指导。老板要能够指挥部下,就必须每个月有23天的时间亲自去感受市场,而不是走马观花看市场。

 

 

4 。小经销商,规范管理会加大成本;大经销商,不规范管理会加大风险。

科班出身的人往往做不了小生意,因为他们总是以做大企业的模式做小企业。规模不大机构不少,事情不多规矩不少。

 

而没有受过专业训练的人往往没有那么多规矩流程,兵来将挡,水来土屯,运作得很好。但是,一旦规模做大,经销商就会发现以前那几招不灵了,才想起来规矩、流程的重要性。

 

小经销商运作的着眼点是机会,因为规模小没有什么资本,只有抓住机会才能成功。大经销商首先要回避风险,然后才考虑抓住机会。机会需要在乱中寻找,风险需要靠流程制度回避。

 

 

5.经销商能管多少人,就能做多大的生意。

经销商从创业开始,基本上要经历这样几个阶段:第一阶段:夫妻店。此时,销量不可能大,客户多了就忙不过来了。

 

第二阶段:夫妻俩+帮手。帮手以亲戚为主,只能打杂,对开发市场作用不大。

第三阶段:老板+业务员。销量可能扩大,但不敢招很能干的业务员。

第四阶段:老板+业务主管+业务员队伍+服务人员+会计。市场能够无限扩大,实行公司化管理,专业化分工。

 

这是一个人员不断增加的过程,或者说是因为人员不断增加,业务逐渐扩大的过程。很多经销商做不大,就是因为不敢招人:一怕销量太小,养不起;二怕不可靠,不敢用,只敢用亲戚,害怕优秀业务员成为对手;三怕能力太差,不管用;四怕不会管理,不知道如何用人。

 

实际情况往往是:第一,不是“销量太小,养不起”,而是“不敢用人,销量才小”。招人初期,可能销量养不起人,但只要不敢招人,销量就永远上不去。第二,很多经销商心目中的“能人”是自己的“影子”,所以才出现下列现象:能力太差,不管用;能力太强,不敢用。

上一篇:实用的空压机销售话术
下一篇:空压机经销商如何选择自己的路
    神兽验证马:
点击我更换验证码
飞机
江苏快3 秒速时时彩平台 秒速时时彩 秒速时时彩 秒速时时彩 幸运28 秒速时时彩开奖 秒速时时彩平台 秒速时时彩官网 福利彩票北京赛车